Zarządzanie firmą w dobie Cyfrowej Gospodarki (czy zmieniają się zasady?) - cz.4

Czy to jest Biznes 2.0?

Współpraca poprzez sieć oraz budowanie społeczności pozwalają firmom na zupełnie nowe podejście do prowadzenia biznesu: od opracowywania nowych towarów i usług, poprzez produkcję oraz marketing i sprzedaż, aż do budowania relacji z klientami.

Innowacje i rozwój nowych produktów

Wobec niewyobrażalnie rosnących kosztów prac badawczo-rozwojowych oraz innowacji (szczególnie w sektorach wysokich technologii), wprowadzenie mechanizmów współpracy sieciowej pozwala firmom prowadzić badania i tworzyć nowe produkty w akceptowalnych ramach budżetowych. Według ostatnich danych The Economist Intelligence Unit (w raporcie “Sharing the Idea: The Emergence of Global Innovation Networks”, wiosna 2007 r., www.eiu.com), 65% firm z krajów rozwiniętych prowadzi przynajmniej część swoich prac badawczych poza firmą – w ramach stworzonych „globalnych sieci innowacji”. W najbliższych trzech latach ten odsetek ma się zwiększyć do prawie 85%.

Przykładowo, w Procter&Gamble szacuje się, że połowa wszystkich innowacji wykorzystywanych przez koncern powstaje poza murami firmy. IBM natomiast inwestuje rocznie ok. 100 mln USD w pracę swoich programistów zajmujących się rozwijaniem otwartego systemu operacyjnego Linux. Biorąc pod uwagę, że szacowany łączny roczny wkład pracy całej społeczności Linuxa to ok. 1 mld USD, a zaledwie połowa z uzyskanych rezultatów jest przydatna dla klientów IBM, to i tak każdego roku firma zyskuje blisko 400 mln USD oszczędności na innowacjach, które w innym przypadku musiałaby sama sfinansować.

Otwiera to przed menadżerami firm zupełnie nowe możliwości: można korzystać z pracy i umiejętności tysięcy (czasami milionów) ludzi bez konieczności zatrudniania ich we własnej firmie i ponoszenia kosztów wynagrodzeń. Niemożliwe? Ale tak właśnie działają społeczności oparte o założenia Web 2.0. Wspomniany wcześniej IBM korzysta z potencjału intelektualnego dziesiątek tysięcy programistów z całego świata, nie płacąc im (w gotówce) ani dolara (podobnie zresztą czyni większość firm z listy Fortune Tech 100). Oczywiście, zarówno IBM, jak i inne przedsiębiorstwa muszą również wnosić coś od siebie; w przypadku IBMa jest są to przede wszystkim najbardziej niewdzięczne (acz niezbędne) zadania, takie jak testowanie kodu czy pisanie dokumentacji, za które niewielu programistów – ochotników chciało się zabrać. IBM udostępnia także społeczności Linuxa własny kod oraz narzędzia. Jest to jednak stosunkowo niewielka cena za korzyści, jakie firma dzięki temu zyskała przez ostatnie dziesięć lat.

Produkcja

Wspomniana wcześniej Wikipedia, największa obecnie na świecie encyklopedia , powstała wyłącznie w oparciu o pracę ponad miliona ochotników, którzy nigdy nie otrzymali od nikogo zapłaty za swój wkład. Nie ma zresztą organizacji, która mogłaby im zapłacić: Wikipedia jest bowiem koordynowana przez fundację non-profit zatrudniającą jedynie pięcioro stałych pracowników. Prawdziwa praca codziennego edytowania, poprawiania i kontrolowania jakości Wikipedii realizowana jest natomiast przez około pięć tysięcy zapaleńców z całego świata, którzy wykonują swoje obowiązki całkowicie społecznie.

Fenomen współpracy sieciowej pozwala także względnie małym i niezamożnym przedsiębiorcom zatrudniać fachowców z drugiego krańca globu, a dzięki aktywnemu zaangażowaniu milionów internetowych klientów współtworzących produkty i usługi oferowane przez firmę zwiększyć jej wartość o kilkaset milionów dolarów w ciągu kilku- kilkunastu miesięcy. Wśród przykładów takich udanych przedsięwzięć wymienić można chociażby flickr (serwis fotograficzny, gdzie każdy może zamieszczać swoje zdjęcia, które następnie mogą być komentowane i klasyfikowane przez innych użytkowników serwisu, kupiony przez Yahoo za 30 mln dolarów po zaledwie trzynastu miesiącach działalności), ale także firmę Linden Labs – twórców równoległego, wirtualnego świata Second Life, w którym mieszka, bawi się, ale także pracuje i zarabia już dobrych kilka milionów ludzi. Mniej niż 1% (!) linii kodu tej gry zostało napisane przez programistów Linden Labs. Cała reszta jest dziełem uczestników Second Life (tzw. rezydentów), którzy, jak wyliczają specjaliści, codziennie za darmo oddają Linden Labs prawie 25 tys godzin pracy programistycznej. „Za darmo” nie jest jednak właściwym określeniem. Społeczności Web 2.0 mogą bowiem nie pracować dla szybkiego materialnego zysku, jednak w ostatecznym rozrachunku wszystkie zaangażowane strony muszą odnosić korzyści (pieniężne, ale często także nienamacalne: satysfakcję, uznanie itp.).

Jeśli chodzi o Second Life, to dziś, po niecałych czterech latach istnienia gry, wirtualne operacje wirtualnych postaci w wirtualnym świecie pozwalają na osiągnięcie wszystkim uczestnikom SL łącznych rocznych obrotów w wysokości ponad 100 milionów (realnych) dolarów amerykańskich! Średni roczny zysk każdego z 3000 najlepiej zarabiających rezydentów Second Life to ponad 20 tys USD (dane z końca 2007 r. wg Linden Labs)! Swoje wirtualne oddziały otwierają firmy, gazety, uczelnie; powstają ambasady, prowadzone są kampanie wyborcze i rekrutacja pracowników; używając telefonów Vodafone można nawet dzwonić do/z Second Life, a kupując wirtualną wodę Evian – poprawić wygląd i cerę swojego awatara!

Jednak szeroka kooperacja w ramach sieci współpracy oraz społeczności internetowych może być wykorzystywana nie tylko w produkcji dóbr niematerialnych. Również bardzo tradycyjne i materialne produkty mogą być produkowane wydajniej, szybciej i taniej dzięki korzystaniu z narzędzi i założeń Web 2.0.

Tak postępuje chociażby BMW, którego auta serii 7 są w 70% zaprojektowane, wytwarzane oraz montowane nie przez monachijską fabrykę, a przez jedną z kilkudziesięciu firm ze wszystkich stron świata współpracujących z koncernem. Co najciekawsze, to samo dotyczy także prac badawczo-rozwojowych: do ich prowadzenia BMW dysponuje armią 85 tysięcy specjalistów (naukowców, inżynierów, programistów, ale także zespołów badawczych zatrudnionych w firmach partnerskich), z których większość pracuje poza Niemcami, a nawet poza Europą.

W ten sam sposób budowane jest najmłodsze dziecko Boeinga: Dreamliner 787. Od 70 do 80% całego samolotu jest opracowywane, projektowane oraz montowane przez partnerów z całego świata, a następnie dostarczane jako niezależne elementy lub moduły. Takie podejście umożliwiło Boeingowi zmniejszenie nakładów, jakie do tej pory ponoszone były na żmudną koordynację pracy poszczególnych poddostawców oraz włączanie się w realizowaną przez nich produkcję. Dzięki „modularyzacji” samolotu, Boeing ograniczył się jedynie do określenia krytycznych parametrów dla poszczególnych modułów oraz ich wzajemnych powiązań (tak, aby możliwa była integracja wszystkich modułów w jedną sprawną maszynę). W rezultacie, dokumentacja, jaką Boeing przedstawił np. producentowi elektroniki miała… 20 stron maszynopisu (podobny dokument w przypadku starszego Boeinga 777 liczył 2,5 tysiąca stron!). Ostateczny montaż gotowego samolotu realizowany będzie już w amerykańskiej siedzibie Boeinga i nie powinien zająć więcej niż 3 dni. Dla porównania: B777 jest składany (również z części) w niecałe 3 tygodnie.

Marketing i sprzedaż

Stosowanie Internetu do marketingu i sprzedaży w celu obniżenia kosztów jest dziś już tak oczywiste, że nie wymaga dodatkowych uzasadnień. Dość powiedzieć, że głównie dzięki „wirtualizacji” procesów obsługi klienta narodził się w Europie fenomen tanich linii lotniczych. Samo stosowanie Internetu nie jest jednak jeszcze wyznacznikiem zgodności z mechanizmami Web 2.0. Aby ją osiągnąć, trzeba wejść na wyższy poziom interakcji z klientem – wciągnąć go do współpracy, stworzyć społeczność, pozwolić współtworzyć produkt. Zostało to także opisane w dalszej części artykułu (Relacje z klientami).

W tym miejscu warto jednak także wspomnieć o pewnym zjawisku, którego znaczenie będzie się zapewnie zwiększać z czasem: o marketingu szeptanym lub wirusowym (ang. buzz lub viral marketing). Polega on na inicjowaniu sytuacji, w której potencjalni klienci będą sami, z własnej woli, rozpowszechniać między sobą (tak, jak przenosi się wirus) informacje dotyczące firmy oraz jej usług czy produktów lub, poprzez pozytywne skojarzenia z nazwą czy logiem firmy, pośrednio budować świadomość jej marki i popularyzować ofertę firmy. Wręcz idealnie do tego celu nadają się sieci współpracy bądź społeczności internetowe.

Wśród najbardziej znanych przykładów skutecznych kampanii tego typu wymienić można chociażby serwis poczty internetowej Google Mail (Gmail), której nie można po prostu sobie założyć. Każdy nowy użytkownik musi zostać polecony przez kogoś, kto już wcześniej uruchomił sobie konto Gmail, a mimo to, po niecałych trzech latach działalności, serwis może pochwalić się blisko 60 mln użytkowników.
Innym przykładem szeptanej kampanii reklamowej jest historia przeglądarki internetowej Firefox. Była ona od początku oparta na ciągłych konsultacjach z użytkownikami (dotyczącymi dostrzeżonych braków, oczekiwań itp.), co zaowocowało jej obecną silną pozycją na rynku. Dialog na linii producent – klient, oraz wymiana pozytywnych opinii (klient – klient) stały się prostym, ale niezawodnym kluczem do sukcesu. Firefox jest obecnie wspierany przez rzeszę użytkowników tworzących do niego dodatki, polecających go na swoich blogach oraz stronach WWW, a nawet organizujących internetowe zbiórki pieniędzy na dwustronną reklamę w New York Times! Czy może być coś lepszego dla firmy niż klient, sam płacący za reklamę jej usług?

Relacje z klientami

W świecie Web 2.0 relacje firm z ich klientami zmieniają się radykalnie. Coraz większy dostęp do informacji i rosnące możliwości komunikacyjne sprawiają, że konsumenci są w stanie błyskawicznie wymieniać się informacjami o nowych atrakcyjnych produktach, stymulując w ten sposób popyt bez konieczności ponoszenia przez producenta wydatków na reklamę. Działa to jednak także w drugą stronę: informacja o złych produktach rozprzestrzenia się równie szybko! Dzięki globalizacji, niższym barierom wejścia oraz internetowym wyszukiwarkom zwiększa się konkurencja.

Pojawia się też jeszcze jedno, bardzo ciekawe zjawisko, z którym nie mieliśmy do czynienia wcześniej: zmniejszanie dystansu pomiędzy producentem a klientem. D. Tapscott w swojej książce „The Digital Economy” użył na określenie tego zjawiska terminu ‘prosumenci’ (ang. prosumers). Według niego prosumenci to nowy typ konsumentów, aktywnie włączających się w proces produkcji dóbr, których nabyciem są zainteresowani. I należy tu odróżnić to pojęcie od „zwykłego” skupienia się na potrzebach klienta , które już od wielu lat jest w biznesie rzeczą oczywistą. Nie są bowiem prosumentami klienci Della, mający możliwość internetowego wyboru szczegółowej konfiguracji laptopa, którego chcą nabyć – gdyż ich decyzje ograniczone są do licznego, ale ograniczonego i narzuconego przez producenta zestawu opcji. Nie są nimi także osoby uczestniczące w konkursach Nokii na najlepsze hasło reklamujące nowy model telefonu. Nie można nazwać prosumentami nawet użytkowników interaktywnej telewizji TiVo, ponieważ nie współtworzą oni treści, które mogą oglądać, a jedynie mają możliwość układania własnego programu telewizyjnego.

Będą natomiast prosumentami klienci BMW (zarówno przyszli nabywcy aut z Bawarii, jak i niewielkie przedsiębiorstwa liczące na możliwość nawiązania komercyjnej współpracy), którzy korzystają z „Wirtualnej Agencji Innowacji” dostępnej na stronach firmy. Poprzez to narzędzie BMW zbiera wszelkie pomysły i sugestie dotyczące ulepszeń w produkowanych przez siebie pojazdach. Za pomocą specjalnego oprogramowania można nawet projektować wymarzone elementy auta.

Prosumentami mogą też być wszyscy klienci Lego – duńskiego producenta popularnych klocków. Dzięki dostępnemu (już od 1998 r.!) na stronach firmy zestawowi do produkcji oprogramowania SDK , każdy chętny może stworzyć własne zestawy Lego Mindstorms (złożone z najbardziej technologicznie zaawansowanych klocków wyposażonych w programowalne mikroprocesory, silniczki i inne mikro-urządzenia), wraz z kodem do ich animacji, instrukcjami obsługi, a nawet projektami specjalnych części. Oczywiście, wymarzona zabawka jest potem dostępna nie tylko dla jej autora, ale także dla innych potencjalnych chętnych. Korzystają więc wszyscy. Pomysł zresztą okazał się tak udany, że Lego zdecydowało się udostępnić podobne możliwości nabywcom „konwencjonalnych” klocków, którzy od 2005 r. mogą na tworzyć własne niepowtarzalne zestawy w systemie Lego Factory.

Britanniwikipedia? ;-)

Stało się coś, co niektórym (sceptykom) wydawało się nieprawdopodobne, a innym (np. mnie) - nieuniknione, choć odsunięte w niewiadomą przyszłość: Encyclopedia Britannica uruchamia narzędzia z serii 2.0 i dopuszcza możliwość, że - w pewnym zakresie - opierać się będzie na wysiłkach społeczności (informacja na stronach Britanniki: http://britannicanet.com/?p=88).

Żeby jednak nie było tak różowo, zobaczmy, co Britannica pisze o swoim nowym pomyśle:

“(…) there are significant differences between our approach and what is popularly termed ‘Web 2.0′. First, and most important, we believe that the creation and documentation of knowledge is a collaborative process but not a democratic one, and this has at least three consequences.

The first one is ownership. (…) At the new Britannica site, we will welcome and facilitate the increased participation of our contributors, scholars, and regular users, but we will continue to accept all responsibility of what we write under our name. We are not abdicating our responsibility as publishers or burying it under the now-fashionable ‘‘wisdom of the crowds’.

The second consequence of our collaborative-but-not-democratic approach is that we recognize the voices and powers of experts. (…) content created by the community of scholars will be controlled by each individual creator, and they will be responsible for deciding what feedback they accept or reject from those reading their work.

Finally, the third consequence of this approach is objectivity, and it requires experts. (…) In contrast to our approach, democratic systems settle for something bland and less informative, what is sometimes termed a ‘neutral point of view’.”

Na szczególną uwagę zasługują ww. konsekwencje nr 2 i 3. Pierwsza z nich mówi ni mniej ni więcej tylko to, że Britannica będzie próbować działać w modelu (”z moderatorem”), który już na samym początku (bezskutecznie) próbowała wdrażać Wikipedia oraz kilkanaście innych portali. Ciekawe czy uda się Britannice? Jest to zupełnie inne przedsięwzięcie, więc może?

Konsekwencja nr 3 jest natomiast bardzo interesująca ze względu na kilka stwierdzeń, które w wyraźny sposób “pozycjonują” twórców Britanniki wobec Web 2.0 (co może w przyszłości przełożyć się na ich sukces, bądź jego brak, w tej dziedzinie). Mianowicie: “obiektywizm wymaga ekspertów” (sic!) oraz “neutralny punkt widzenia skutkuje w treści niosącej mniej informacji”…

Pozostawię to może bez komentarza… Każdemu do przemyślenia….

Generacja Y

Dziś na zajęciach EMBA usłyszałem hasło, które obiło mi się o uszy (tudzież o oczy) już wcześniej, ale jakoś nie zwróciłem na nie większej uwagi… Czasami (często? prawie zawsze?) tak już bywa: dopiero kolejne powtórzenie zaczyna budować świadomość faktu/informacji/słowa/itp…

To hasło to: Generacja Y - ludzie urodzeni mniej więcej pomiędzy 1980 a 1994..97 rokiem (określani także czasem po angielsku jako “Millenials“). Ludzie, którzy właśnie wkraczają na rynek pracy, i których zrozumienie (w sensie co najmniej “poznania” motywacji ich zachowań) stanie się lada moment kluczowe dla skutecznej rekrutacji i zarządzania (pracownikami, zespołami ludzi i projektami).

Nie będę się tu teraz rozpisywał na temat cech wyróżniających tę właśnie generację od innych - literatury na ten temat jest wiele (kilka najciekawszych linków wymieniam poniżej), a nie mam (jeszcze) żadnych wyjątkowo odkrywczych i oryginalnych przemyśleń na ten temat. Poza jedną rzeczą: coś w tym naprawdę jest! Na własne potrzeby przeanalizowałem sobie zawartość jednej ze znalezionych tabelek porównujących Generację Y z (wcześniejszą) Generacją X (do której sam należę): i… wygląda na to, że to się sprawdza! Mam jakieś 80% cech (zachowań, przekonań) wymienianych jako charakterystyczne dla mojej generacji, a ‘Millenialsi’ (których znam) przejawiają jakieś 80% cech typowych dla swojej grupy…

Coś jeszcze napiszę kiedyś na ten temat; a na razie - kilka linków:

• “Manager Magazine” - nr majowy, str. 82 (przepraszam za odsyłanie do ‘analogowego’ świata, ale ta gazetka nie jest dostępna on-line; postaram się wkrótce zamieścić tu skan artykułu); (dobre, bo polskie!)
• http://seattlepi.nwsource.com/business/267653_millennials24.html?source=rss
• http://www.usatoday.com/money/workplace/2005-11-06-gen-y_x.htm (dobre!)
• http://www.gen-y.org (cały portal o Generacji Y)
• http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/05/28/100033934 (artykuł “Attracting the twentysomething worker” z ‘Fortune’) (ciekawe nie tylko dla HR-owców!)

Zarządzanie firmą w dobie Cyfrowej Gospodarki (czy zmieniają się zasady?) - cz.3

Współpraca w epoce Web 2.0

Jednym z filarów Cyfrowej Gospodarki jest współpraca – realizowana przede wszystkim poprzez sieć (Internet). Współpraca ta dotyczy zarówno firm (partnerów biznesowych oraz dostawców), jak i zespołów pracowników (wewnątrz firmy, ale również pomiędzy firmami), a także indywidualnych ekspertów (zrzeszonych w tzw. społeczności (ang. community) i często pracujących nad wspólnym projektem poza strukturami jakiejkolwiek formalnej organizacji).

Współpraca tego typu, często podejmowana przez ludzi odległych od siebie o dziesiątki tysięcy kilometrów, którzy nigdy wcześniej nie spotkali się osobiście, możliwa jest nie tylko dzięki coraz powszechniejszemu dostępowi do Internetu, ale także dzięki nowym narzędziom, określanym zazwyczaj mianem Web 2.0 (czyli Sieć 2.0 lub Internet 2.0, choć pewnie nikt nie używa w tym wypadku polskich określeń).

Pojęcie to stosuje się od 2004 r. jako ogólną nazwę serwisów internetowych, których treść dynamicznie tworzona i modyfikowana jest przez ich użytkowników. I, choć pełnej i spójnej definicji Web 2.0 nie udało się dotąd uzgodnić, można jednak posłużyć się tu porównaniem, w którym ‘standardowy’ Internet (Web 1.0) to statyczne strony WWW przeznaczone w zasadzie tylko „do odczytu”, zaś Web 2.0 to Internet „edytowalny”. Edycja ta dokonywana jest w sposób ciągły przez użytkowników danego serwisu. Przykładem stron opartych o założenia Web 2.0 są chociażby: Wikipedia (internetowa encyklopedia), You Tube (serwis, w którym umieszczać, prezentować i komentować można filmy i produkcje wideo), lub polskie grono.net (portal społecznościowy, pozwalający na utrzymywanie kontaktów z przyjaciółmi).

Warto w tym miejscu spojrzeć na nieco inną klasyfikację, dotyczącą bardziej zachodzących na świecie przemian gospodarczych oraz transformacji makroekonomicznych. Opisuje ją w swojej książce „The Word is Flat” Thomas L.Friedman, dzieląc proces stopniowego globalizowania ekonomii na trzy najważniejsze okresy:

• Globalizacja 1.0 – w latach 1492-1800: kiedy świat „skurczył” się z wymiaru L lub XL do wymiaru M;
• Globalizacja 2.0 – w latach 1800-2000: kiedy to najważniejszą rolę odegrały korporacje międzynarodowe (dopiero w ostatnich latach ubiegłego wieku powoli przekształcające się w firmy globalne);
• Globalizacja 3.0 – rozpoczęta wraz z początkiem XXI w.: charakteryzująca się tym, że to jednostki (a nie wyłącznie organizacje) mają możliwość współpracy i konkurencji na skalę globalną.

Przyjmując, że friedmanowska Globalizacja 3.0 zaczyna się ok. 2000 r. i, że jej głównym wyznacznikiem jest możliwość ogólnoświatowej współpracy pomiędzy ludźmi, można przyjąć, że Globalizacja 3.0 = Web 2.0 (o którym to określeniu autor, pisząc swą książkę, jeszcze nie wiedział).

Zarządzanie firmą w dobie Cyfrowej Gospodarki (czy zmieniają się zasady?) - cz.2

Długi Ogon - The Long Tail

Wraz z “ucyfryzowywaniem” się gospodarki i zmniejszającymi się barierami wejścia na rynek (omówionymi w poprzednim wpisie), pojawia się nowe jednak kolejne, nowe zjawisko – “długi ogon” (ang. The Long Tail). Termin ten został po raz pierwszy użyty przez C. Andersona w artykule, który ukazał się w ‘Wired Magazine’ w październiku 2004 r. i określa sytuację, w której firmy z dużymi możliwościami dystrybucyjnymi oraz niskimi kosztami magazynowania są w stanie sprzedać pojedyncze (często rzadkie i/lub niepopularne) produkty w ilościach (łącznie) większych niż wynosi wolumen sprzedaży niewielkiej grupy produktów popularnych, które oferowane i kupowane są masowo.

Z czego może wynikać ten wzrost możliwości dystrybucyjnych? Przede wszystkim z uruchomienia nowego kanału sprzedaży – Internetu. Oczywiście, samo udostępnienie towarów w Internecie jeszcze nie wystarcza; konieczne jest dotarcie z informacją o ich dostępności do potencjalnych klientów, ale to także, m.in. dzięki bardzo efektywnym metodom wyszukiwania w sieci, nie nastręcza większych problemów. Tak właśnie działają portale aukcyjne lub księgarnie internetowe (np. polski Merlin.pl, czy amerykański Amazon), które mogą zaoferować klientom publikacje, często używane bądź wydane w stosunkowo niewielkich nakładach, jakich nie można już znaleźć w innych sklepach (przede wszystkim tradycyjnych, dla których obrót takimi pozycjami jest po prostu nieopłacalny), a na których łącznie zarabiają więcej niż na sprzedaży ostatnich bestsellerów.

Niektórzy autorzy (np. D.Jackson w artykule: „Competition and The Long Tail”) uważają, iż zjawisko długiego ogona może nie tylko przyczynić się do wzrostu dochodów przedsiębiorstw sprzedających produkty „niszowe”, ale także doprowadzić do spadku obrotów przedsiębiorców handlujących produktami „masowymi”. Występowanie efektu Long Tail podważa bowiem znaną i sprawdzającą się od ponad stu lat zasadę Pareto, która z bardzo dobrym przybliżeniem pozwalała szacować, iż 20% najlepiej sprzedających się towarów generować będzie 80% przychodów. W dobie Gospodarki Cyfrowej łączny przychód z 80% mniej popularnych wyrobów może być bowiem znacznie wyższy niż owe 20%. Dzięki obniżeniu kosztów dystrybucji i składowania oraz poszerzeniu rynku (Internet daje dostęp do milionów ludzi na całym globie), towary te mogą zostać sprzedane. Wcześniej, niezaspokajany popyt na produkty z „długiego ogona” nasycany był zwykle zakupami ‘bestsellerów’; w chwili, gdy możliwe jest nabycie produktów rzadkich, zainteresowanie popularnymi towarami może spaść.

I nie są to tylko teoretycznie rozważania – to realna perspektywa, z którą muszą się liczyć współcześni menadżerowie. Przykładowo, we wspomnianym wcześniej sektorze księgarskim, wejście i umocnienie na amerykańskim rynku internetowej księgarni Amazon.com nie spowodowało wzrostu popytu na książki, który od lat pozostaje w Stanach Zjednoczonych na podobnym poziomie. Stąd wniosek, iż łatwy dostęp do milionów publikacji, wcześniej nieosiągalnych, wywołał efekt substytucji – czytelnicy zaczęli kupować to, co chcieli, a nie to, co było dostępne, zaś łączna sprzedaż tytułów najbardziej popularnych – spadła.

Zarządzanie firmą w dobie Cyfrowej Gospodarki (czy zmieniają się zasady?) - cz.1

To i zaczynajmy! Napisałem niedawno (niezbyt krótki) artykuł podsumowujący najważniejsze aspekty dotyczące zarządzania w dobie Web 2.0. Spróbuję tu przekazać najważniejsze jego fragmenty. Mam nadzieję, że Was nie zanudzę…

*************

Nadchodzi Cyfrowa Gospodarka

Przez kilka ostatnich dziesięcioleci technologie informatyczno-komunikacyjne stawały się coraz bardziej znaczącym elementem w kształtowaniu zmieniających się powiązań makro- i mikroekonomicznych, organizacji firm, marketingu oraz wspieraniu innowacyjności. Wiele z tych zmian pozwoliło oczywiście na zwiększenie wydajności i efektywności ekonomicznej. Z drugiej jednak strony, coraz większa powszechność komputerów, stały dostęp do Internetu, zwiększanie się roli elektronicznych kanałów sprzedaży powodują, iż przedsiębiorstwa muszą być coraz bardziej elastyczne w dostosowywaniu się do szybko zmieniających się warunków na rynku. To wymusza modyfikacje metod działania, a przede wszystkim zarządzania firmą i jej zasobami – zaś w szczególności: wiedzą oraz pracownikami. Czy zatem czeka nas radykalna zmiana zasad prowadzenia biznesu?

Różnice pomiędzy przedsiębiorstwem „tradycyjnym” a firmą epoki Cyfrowej Gospodarki są liczne i dotykają co najmniej trzech różnych poziomów: organizacji, zasobów oraz otoczenia rynkowego.

„Tradycyjne” firmy zorganizowane są w sposób hierarchiczny – zarządzanie realizowane jest w pionowo zdywersyfikowanej strukturze: kierownicy wyższego szczebla posiadają więcej władzy i mocy decyzyjnej niż ich podwładni. Jest to model przewidywalny i uporządkowany, a więc – bardzo efektywny. Jak się jednak okazuje, ta efektywność była najwyższa w gospodarce epoki industrialnej – stosunkowo stabilnej, w niewielkim stopniu zmieniającej się nawet na przestrzeni lat; w gospodarce, gdzie dominowała masowa produkcja dóbr o niewielkim stopniu skomplikowania (lub nawet skomplikowanych – jak samoloty, ale możliwych do wytworzenia na zestandaryzowanej linii produkcyjnej i za pomocą skończonej liczby ściśle zdefiniowanych procesów); w gospodarce, która potrzebowała wielu nisko wykwalifikowanych pracowników, wykonujących proste i powtarzalne czynności.

W epoce cyfrowej hierarchiczny model organizacji firmy przestaje się sprawdzać. Ponieważ otoczenie rynkowe jest wysoce dynamiczne (zmiany następują już nie w okresie lat, a nawet miesięcy, ale w przeciągu tygodni, dni, a czasem nawet godzin) i coraz mniej przewidywalne, także struktura organizacyjna firmy musi być zdolna do bardzo szybkich reakcji i umożliwiać „uczenie” się (na poziomie organizacji). Coraz powszechniejszy dostęp do tanich i wydajnych sieci telekomunikacyjnych powoduje, iż wymiana informacji odbywa się praktycznie w czasie rzeczywistym, a pomiędzy firmami oraz pracownikami tworzą się coraz liczniejsze powiązania (najczęściej – powiązania ad hoc, tworzone na potrzeby konkretnej sytuacji). Przedsiębiorstwa stają się elementami coraz większej sieci kontaktów i zależności – sieci, która opierając się o potęgę Internetu, staje się siecią globalną. Taka sytuacja nie pozostaje bez wpływu na kompetencje pracowników: coraz bardziej liczą się e-umiejętności (ang. e-skills) oraz predyspozycje do wykonywania złożonych, często nieszablonowych zadań.

W gospodarce epoki cyfrowej, masowa produkcja ustępuje miejsca masowej indywidualizacji produktów i usług. To, co kiedyś było nieopłacalne (dostosowywanie do indywidualnych potrzeb klientów), dziś staje się możliwe – właśnie dzięki technologiom teleinformatycznym, dającym nieporównanie większy dostęp zarówno do wiedzy o kliencie, jak i do jego opinii, a także indywidualnych kanałów sprzedaży.

Gospodarka, która w „tradycyjnym” kapitalizmie funkcjonowała w oparciu o „prawo niedoboru” (dotyczące materiałów, siły roboczej, kapitału, popytu), dziś podlega „prawu nadmiaru”. Ten nadmiar to przede wszystkim nadmiar informacji – bardzo łatwo dostępnej (dzięki nowoczesnym metodom komunikacji oraz, przede wszystkim, Internetowi), jednak obarczonej niepewnością co do jej jakości i prawdziwości, a także w wysokim stopniu nieuporządkowanej.

Zmiana następuje również w kwestii zasobów – niegdyś wyłącznie materialnych, dziś zbudowanych w oparciu zarówno o wartości materialne, jak i niematerialne (np. prawa własności intelektualnej, ale także markę, czy nawet instrumenty finansowe). W erze Cyfrowej Gospodarki, nie trzeba już stawiać fabryk, otwierać kopalń, czy zatrudniać tysięcy robotników, aby stać się firmą mogącą konkurować na globalną skalę z potentatami o wielomiliardowych obrotach. Sukces rynkowy można zbudować w oparciu o (tanie lub bezpłatne) oprogramowanie typu Open Source, kilku fachowców-entuzjastów oraz kapitał intelektualny (dobry pomysł). Przykłady takich sukcesów można by wymieniać prawie bez końca: MySpace (portal społecznościowy - ang. social networking website) po 4 latach działalności – 200 milionów kont użytkowników; wartość obrotów nieznana, ale w sierpniu 2006 r. Google zapłaciło 900 mln USD za umieszczenie reklam oraz własnej wyszukiwarki na stronach My Space), Skype (internetowa telefonia; pierwsza publiczna wersja beta programu – sierpień 2003 r.; kupiony we wrześniu 2005 r. przez eBay za prawie 3 mld EUR), 43 Things (kolejny portal społecznościowy, założony w 2005 r.; po 28 miesiącach – 1 milion zarejestrowanych użytkowników), a na polskim rynku chociażby: Gadu Gadu (komunikator internetowy powstały w 2000 r.; w październiku 2007 r. południowoafrykański holding MIH ogłosił chęć wykupienia 100% akcji firmy za sumę ok. 400 mln zł), czy fotka.pl (serwis fotograficzny; po sześciu latach działalności jest trzynastą największą witryną w Polsce z ponad 5 mln użytkowników).

Znika więc jedna z poważniejszych barier wejścia, z jakimi musieli borykać się przedsiębiorcy epoki industrialnej: konieczność dużych początkowych inwestycji. Znikają też ograniczenia, na które napotykały firmy pragnące działać szerzej niż tylko lokalnie: w przypadku produktów i usług opartych o kapitał intelektualny ich sprzedaż (oczywiście za pomocą wszechobecnego Internetu) do najbardziej nawet odległych zakątków globu stanowi dziś coraz mniejszy problem.

Mało tego, także sprzedaż produktów materialnych na dużą skalę jest dziś łatwiejsza niż kiedykolwiek. Kanadyjski producent butów (John Fluevog Shoes), czy włoski antykwarysta-amator mogą – poprzez własne internetowe sklepy stworzone np. na platformie Amazon.com – bez problemu oferować swoje towary klientom w Kanadzie, Szwecji, RPA czy Hong-Kongu. Polska firma Q-Workshop, produkująca kości do gier RPG (role-playing) założona przez 18-latka z podpoznańskiego Bolechowa, dzięki oryginalnemu pomysłowi oraz dystrybucji (wyłącznie) przez Internet w ciągu pięciu lat stała się największym pod względem sprzedaży producentem kości na świecie.

(cdn……)

Pierwszy wpis…

… no i tak… chyba wypadałoby się przywitać… lub przynajmniej przedstawić - w tym pierwszym wpisie - jakąś motywację, sens tworzenia kolejnego bloga a przepastnej głębi internetu…

A zatem: Witam! Dzień dobry! Zapraszam do bloga, nad którego stworzeniem zastanawiałem się już od dawna. Bloga, będącego owocem lektury licznych artykułów, wypowiedzi, raportów, innych blogów i forów dyskusyjnych, jakie do tej pory napotkałem. Bloga, do którego rozpoczęcia skłoniło mnie kilka lat pracy zawodowej. Bloga, w którym chciałbym podzielić się moimi przemyśleniami. Przemyśleniami na temat… no właśnie - czego?

Przede wszystkim na temat: wpływu nowoczesnych technologii teleinformatycznych (określanych popularnym angielskim skrótem: ICT - Information & Communication Technologies) na gospodarkę, pracę i… nasze życie. Tu można by oczywiście wymienić liczne hasła - jak chociażby: Społeczeństwo Informacyjne (Information Society), e-Praca (e-work), elastyczne zatrudnienie (flexible employment), cyfrowa gospodarka (digital economy), e-współpraca (e-collaboration), Web 2.0, e-biznes (e-business), e-learning itp. itd. Wszystkie one mieszczą się w obszarze moich ‘blogowych’ zainteresowań, jednak na pewno go nie wyczerpują! Wszystkie one nie są rzadkością na portalach zagranicznych, jednak w Polsce… no cóż, w Polsce - jest z tym znacznie gorzej. Dlatego chciałbym, aby ten blog był miejscem, gdzie znaleźć można ciekawe i świeże informacje ze światowych rynków, wyniki badań, linki do cennych artykułów, jednym słowem wszystko, co - moim zdaniem - nie powinno umknąć polskiemu czytelnikowi. A do tego, na ile mi tylko (brak) czas(u) pozwoli, był także portalem, gdzie te informacje są na bieżąco ‘wpasowywane’ w nasz krajowy kontekst.

Celowo (powyżej) podałem angielskie tłumaczenia wymienionych zagadnień. Tematyka ta jest bowiem w wielu przypadkach nieprzetłumaczalna lub - trudno przetłumaczalna na język polski. Po prostu: zagadnienia, sformułowania, wyrazy - są zbyt nowe i świeże, żeby zdążyły powstać ich polskie odpowiedniki. Ponadto, często z lenistwa, wolimy posługiwać się słowami angielskimi (czasami tylko odmienionymi przez przypadki), co skutkuje prawdziwymi potworkami językowymi… Dlatego też, kolejnym celem, jaki sobie stawiam w tym blogu jest… poszukiwanie “polskości” w nowych technologiach. Przede wszystkim polskości słownikowej myślę, że każdy, kto kiedykolwiek próbował swoich sił w tłumaczeniu tekstów doby Sieci 2.0 będzie wiedział, o co mi chodzi…

Musicie mi jednak wybaczyć, jeśli od czasu do czasu będą się tu jednak pojawiać teksty obcojęzyczne. To dla naszych przyjaciół, którzy - choć zainteresowaniu polską wersją cyfrowej gospodarki - biegle czytać w języku Norwida jeszcze nie potrafią…